如果要提前選定 2022 年的年度關鍵詞，“活下來”必有一席之地。

上周，國美集團創(chuàng)始人黃光裕在公開信中表示，2022 年國美將“聚焦聚焦再聚焦，蟄伏蟄伏再蟄伏”，戰(zhàn)略性聚焦主業(yè)務的同時，出售或停止發(fā)展與主業(yè)務非關聯(lián)或虧損的業(yè)務。

無獨有偶。22 日，華為創(chuàng)始人任正非在內部文章中提到：“把活下來作為最主要綱領，邊緣業(yè)務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”隨后 A 股大跌，把焦慮傳遞給每個人。

中國企業(yè)的生存狀態(tài)可見一斑。

放眼海外，他們的日子也不好過。

據刀法熱訊報道，短短一個月內，既有沃爾瑪、Best Buy、Wayfair 等零售巨頭大面積裁員，也有像 Glossier、Allbirds、Warby Parker 等曾經呼風喚雨的 DTC 品牌削減團隊。

——無論是國內，還是海外，裁員似乎已經成為許多公司降本增效的首要途徑。

過去刀法研究所更多聚焦在后疫情時代新銳消費品牌的生存狀態(tài)，并推出了系列報道。然而，商業(yè)的本質事實上都圍繞著“人”展開，無論他們是消費者還是經營者。

當市場環(huán)境低迷，消費者信心不足，那些奮戰(zhàn)在消費品公司一線的從業(yè)者們狀態(tài)如何？在經歷了行業(yè)的高峰和回落后，他們的工作內容、節(jié)奏和環(huán)境發(fā)生了哪些改變？作為個人，他們又是如何面對大環(huán)境所帶來的的困難與挑戰(zhàn)？

在與眾多一線操盤手、行業(yè)從業(yè)者交流后，我們發(fā)現了一個更為生動、真實的世界。刀法希望從他們的故事中抽絲剝繭，更詳實地去講述，行業(yè)正在真實地發(fā)生什么。

本次的講述者是某新消費品牌的市場總監(jiān) Jack，他曾就職于大廠，后伴隨著新消費品的創(chuàng)業(yè)浪潮，加入現公司負責品牌公關與營銷。

這半年他正在全力推動公司內部的“二次創(chuàng)業(yè)”。

雖然，他的職位依舊是市場負責人，但緊跟當下變化多端的業(yè)務需求，讓他忙著從頭開始學做內容，從市場負責人化身為各種角色，他的“影分身”們有時是內容策劃，有時是攝影，有時是剪輯。

隨著工作職能和要求的不斷演化，“市場總監(jiān)”這個崗位原有的分工和認知逐漸模糊化，“內容效率”成為其為唯一指標，讓他不斷調整著自己于每個項目中應扮演的角色。

以下是他的自述。

01

營銷人的底線思考：如果公司到了生死存亡之際，保存什么力量最有效？

刀法：在過去的這半年里，你和所在的公司都經歷了什么？對市場大環(huán)境以及工作方面，有哪些新的思考？

Jack：我們這半年有非常大的變化。一是發(fā)力發(fā)展全新的戰(zhàn)略品類，內部“二次創(chuàng)業(yè)”，并深耕對應戰(zhàn)略方向的垂類私域；二是把內容能力作為團隊發(fā)展的核心能力。

中國消費品牌已經有很明顯的變化，特別是因為疫情的反復，有很多消費品公司從“新消費”回到最基礎的消費品基本邏輯中。

最近內部經常在討論這個狀況。比如 20-21 年，出現了很多看起來非常 fancy、營銷玩得很花的公司。但當整個行業(yè)冷靜下來，營銷投入下降，銷量下滑的時候，反而是偏傳統(tǒng)的、穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)，能夠在這個消費品增長承壓的大環(huán)境中活下來。

說一個最簡單的例子，我發(fā)現在疫情反復下，大家居家時間大幅度增加。接到居家通知后，人們的第一聯(lián)想是要買可樂，而不是去買一杯網紅咖啡。這對我是非常大的沖擊。

過往新消費品牌做了非常多的營銷，比如直播、達人帶貨。但當大家退回到底層的生活需求，團購的是依然是可口可樂——它其實傳統(tǒng)消費品的代號。

有了這個基礎認知后，我們會考慮：如果組織面臨非常極端情況，堅決保存什么力量最有效？樂觀永遠正確，但是危機意識讓我們走得更遠。

我們發(fā)現 2 個事情是必須要有的：

第一是私域用戶。私域的力量在 2022 年被提升到一個新的臺階。不管是什么領域的消費品，護膚品、咖啡、知識等，萬物都能結為私域。

我相信，如果很多消費品公司重新創(chuàng)業(yè)，可能不會無差別地在全國廣鋪門店。但是如果一切以用戶為本，與用戶結成深厚的、持續(xù)的連接，擁有一個有向心力的私域社區(qū)，那就有業(yè)務未來。我們也必然會保有用戶運營和私域團隊。

所以，我們與大趨勢一致，選擇堅定投入精耕細作的品牌私域，把私域的大河分流為一條條更細的支流，垂直精細化“與用戶做朋友”。

第二是內容。私域深耕和內容能力是當下所有消費品業(yè)務發(fā)展的兩大關鍵支柱。組織能力上互相獨立，但是效果上互為補充、相互賦能。內容能夠驅動整個私域以及公域的增長。

所以在內容能力上面，我們內部做了再一次分工，對以往不是做內容的同事，或者一些只是做新媒體的同事，添加了多元化內容輸出的能力要求，用一個季度的時間重塑組織內部自生產 PGC/UGC 內容的復合能力，并且要求這些內容能夠適應不同平臺的調性和流動需求，如小紅書、抖音、公眾號等全域內容，必須形成內部閉環(huán)。

任何組織能力變革都需要負責人一馬當先，我這個營銷老兵也把自己“重新打碎”，做了一輪專業(yè)知識重組。

不瞞你說，我以前真的不會用剪映，對剪輯更是一竅不通！經過兩個季度的實戰(zhàn)使用，我已經很好地掌握了一個“野生博主”需要的一系列專業(yè)技能，探店、開箱、產品介紹等內容都可以自行產出。

我希望這個能力成為市場團隊的全員標配，如同每個人都會使用 WPS 這樣的基礎辦公技能。

現在，我們已經成為一家比較好的內容公司。這個內容能力不是說公司有多少預算多少外包，而是內部團隊有多少個人，每個人擅長做什么內容，如果我要做某個內容選題，我如何找到團隊中最合適的產出者，這和 2021 年非常不一樣。

我覺得應該有很多行業(yè)跟我們共情，但跟我們共情的公司規(guī)模應該都不是特別大。我們相當于是二次創(chuàng)業(yè)。

02

全員產出內容，品牌部 MCN 化

刀法：今年有一個趨勢，就是很多品牌都把內容收回來自己做了，我們稱之為“品牌部 MCN 化”，感覺和您說的一致。

Jack：對，我們各個重點的社交平臺，例如抖音、小紅書、微信都是自己運營。

如果包括直播、短視頻在內的全平臺內容都是內部產出的話，那我們會把自己比作是一個垂類 MCN，可以服務內部各個前臺業(yè)務。如果公司允許，我們甚至可以商業(yè)化服務其他品牌。我會腦補把自己定位為一個 MCN 負責人，我要為這家“機構”的持續(xù)發(fā)展負責。

我認為，在當今的大環(huán)境下，公司的每個部門都必須要有獨立活下去的決心才能發(fā)現組織價值。

所以我今年會考慮非常多的內容上的問題：內部人力內容產能是多少？內容生產的效率是多少？我內容的質量在怎么樣的水平？如何去衡量我的內容價值？怎么樣讓內容跟 GMV 業(yè)績掛鉤？

在我們不斷推進的過程中，我們發(fā)現內容不僅僅是一種組織能力，而且也是對外合作的鉤子，仿佛 “磁鐵”吸引著有內容需求的八方合作方。 

以內容能力作為抓手，更容易撬動一線品牌合作資源，在降本增效的大背景下持續(xù)拓展品牌跨界的邊界。 

比如上半年，我們曾與某頭部平臺共創(chuàng)了一個內容選題，這樣的經歷也讓我們團隊也更深入地感受到：內容是核心合作競爭力和護城河。

如果內容可以成為外部合作方共同的欣賞點，那我為什么不把這件事變成可復制變成內部能力呢？所以現在它已經是我們內部能力了。

刀法：其實我還蠻好奇你之前提到的那一套內容評判體系，可以稍微展開分享一下嗎？

Jack：這個問題比較大。我們相信好內容能激活流量，而核心能力必須內部自建，這樣符合降本增效的大背景要求。

我們內部的完整內容評判體系，由以下 3 個問題構成： 

1.  什么樣的產品值得做內容？ 

前臺業(yè)務團隊就像我們的甲方，存在非常多的推廣需求，但是并不是每一款產品都需要深度做內容鋪設。所以我們會通過一些消費者測試，對產品分級，不同級別的產品得到的內容資源是不一樣。反過來也推動前臺業(yè)務團隊努力打磨產品，把自己的產品錘煉為 S 級產品，以得到更豐富的內容打造資源。 

2. 如何重組內部，高效地產出內容？ 

進一步挖掘每個人的潛力和隱藏技能，把現有的人重新打散分為內容策劃組和內容生產組，整體構成一個內容虛擬攻堅板塊。我們建立了可復用的分發(fā)管道和 KOC 矩陣。內容策劃+內容生產+內容分發(fā) 3 個事情接在一起，我們就能算出內容產能的上限在哪里，我們具有什么樣的綜合內容能力。 

3. 如何持續(xù)評判內容效果，不斷迭代內容策劃？

我們又將內容效果細拆成了以下 5 個維度：

• 確定內容被平臺收錄 

• 內容準確傳遞產品溝通點 

• 內容的規(guī)模和成本：

   計算單個互動成本、單個閱讀成本是否在歷史   數據范圍？

   效果廣告維度的關鍵數據維度（CTR/CPC/CPE）是否符合行業(yè)較好水平？ 

• 評論區(qū)互動是否真實有效果 

• 內容對品牌和銷售的賦能：如電商評論區(qū)是否有明確提及是受某筆記影響購買？

刀法：這個流程和刀法跨部門做內容排期幾乎一模一樣。

Jack：我們會把每個消費品理解為一個個 IP，而 IP 也可以理解為一個又一個內容選題。多少個品就多少個選題，不同的選題打不同的人。

市場熱度打造方面，在內部 MCN 化之后，得到了短期爆發(fā)式的增長。

比如每年的 6 月正值電商 618 的核心銷售檔，品牌也在非常密集的產品上新期。我們需要靈活判別每天的私域和公域熱點，并快速通過內容將熱點與產品產生多維度的關聯(lián)。最簡單直接的做法就是大量鋪設第三方視角的內容，埋下與官方內容聯(lián)動的勾子，引導消費者關注和購買。

也正因為我自己就是內容供應商，才能非?？斓馗M當下的熱點，讓各個社交媒體成為穩(wěn)定的自獲流量渠道。這一做法最終也在銷量上看到了明顯的反饋。

大部分人只能看到表面，說“你做了投放”，但看不見背后是有一只隱形的手在做內容。而這只看不見的手驅動了整個內容發(fā)酵，讓消費者主動關注并搜索，最終達成明顯的搜索外溢和社交媒體、用戶社區(qū)陣地的熱度提升。

03

每個個體都要經營自己，自己就是“一家企業(yè)”

刀法：在推行品牌 MCN 化的過程中，遇到了哪些困難？

Jack：內部都認可核心能力應該自建，變成組織能力，所以我們正在品牌部 MCN化 。但內容產能可能是個大卡點。

我認為，每個人的私域都要參與進來——私域+私域+私域就會有一個大公域。

所以如果是創(chuàng)業(yè)公司，第一是希望大家發(fā)揮主觀能動性，第二我們也有獎勵機制；還有一些部門負責人也會影響自己的團隊，希望更加融入到創(chuàng)業(yè)氛圍里面。

刀法：這和刀法的“主人翁精神”很像。

Jack：如果你想見證并參與一家企業(yè)在半年里從 0 到 1 的這一系列過程，那你可能要不設邊界的去考慮當下的業(yè)務需求。

在創(chuàng)業(yè)公司里，不存在太多所謂的階層和級別，一切都是結果導向。我們每一個人都需要深度參與到里面的方法。

在員工的精神狀態(tài)上，我們比較提倡“企業(yè)家精神”，它也成為內部反復提示的關鍵詞。

我認為，雖然每個人不一定都能成為企業(yè)家，但每個人需要經營自己，自己就是“一家企業(yè)”。

所以在內部管理上，我鼓勵團隊把“企業(yè)家精神”作為思想狀態(tài)上的追求——它代表著更樂于接受資源匱乏下的挑戰(zhàn)，并且能在匱乏中找到未來的路。這能幫助團隊更深刻地體會到聚焦和創(chuàng)新的價值。

而在技能學習上，我相信刻意練習是會有好結果的——無論是為了眼下的工作，還是更長遠的職業(yè)發(fā)展。

現在沒有一個崗位是不需要懂內容的，只要你的工作與營銷相關，與產品相關，那你就要將自己打造成內容發(fā)動機，才有競爭力。

因此，當團隊在日常工作，以及對外推進合作的過程中，我們希望能他們能把對方的思路和方法論吸收過來，除了沉淀為可被內部復用的 SOP 外，更重要的是能明白對方在做某個決定或判斷背后的邏輯是什么。

只有把外部的能力不能內化為組織的內功，才是組織升級和“越來越值錢”的根基。

刀法：我們最近也在討論未來“個體戶”會是大勢所趨，講究小而美，每個人“十項全能”，而不是像從前那樣，扮演好一個螺絲釘就可以了。

Jack：一人如果不是一專多能，很難在未來工作的推進中有價值感。

比如，在大項目開始之前，我們內部都會開選題腦爆會，有點像內部的比稿?，F場參會的人會一起投票，選出自己認為最閃光的想法，再將它不斷優(yōu)化成一個成熟的提案。

回歸到我對當下組織的理解，讓策劃+內容能力成為團隊的基因，才是組織的價值所在。

刀法：這對員工素質和個人能力要求提高了很多。

Jack：這是行業(yè)逼迫的。

我最近復盤了過往經歷中幾次重要的工作述職，同時重新思考了市場營銷的工作職能和權責變遷，總結出現下營銷行業(yè)的 4 個特點：

1. 極致降本增效。甲方依賴供應商提案的時代已經過去，公司的市場團隊即品牌營銷策劃的創(chuàng)意核心。部門或是項目負責人需要更明確每個人的工作產出，在尊重和保證團隊主觀意愿的前提下，更極致地挖掘、提升每個人的綜合能力。

2.  回歸事物本質。身處烏卡時代，每個人每天都在面對不確定性，這就要求市場人和品牌人回歸營銷基本價值進行思考：如何量入為出，做好投入與產出比；如何去肥增肌，找到真正能解決業(yè)務當下之急的方法。

3. 萬物全員皆內容。沒有內容能力的團隊沒有未來，打造一個擁有超強綜合內容能力團隊，將會成為市場營銷團隊的核心門檻 。

4. 品牌部門 MCN 化。伴隨著企業(yè)對預算的精細化把控，以及部分消費品需要高頻上新的狀態(tài)，品牌或市場部門勢必會承接更高密度的營銷需求，團隊內部的內容自閉環(huán)能力將變成核心組織需求。

事實上，Jack 只是眾多新消費市場總監(jiān)的一個樣本，其工作職能演變的背后，是整個市場環(huán)境的更迭。

我們越發(fā)地清晰，現在的企業(yè)，甚至是社會，更需要什么樣的人——有最基礎的職業(yè)、道德素養(yǎng)，有拓荒精神，在洞察當下趨勢時，不盲目消極也不無腦樂觀。

于是，我們不禁再次發(fā)問：奮斗在一線的品牌人、市場人，應該如何過好 2022 年，甚至更遠的未來？

或許，我們可以向《孟子》尋找力量：“天將降大任于斯人，人必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。

被時代選中的人啊，這是安慰，是激勵，也是祝福。