在醫(yī)療健康這樣的一個大環(huán)境里，學(xué)科領(lǐng)域需要持續(xù)做重投入和深度創(chuàng)新。

最近，有幾撥醫(yī)院的管理者就 學(xué)科建設(shè)與發(fā)展生態(tài)架構(gòu)話題與筆者進(jìn)行了交流。

太原一家三級醫(yī)院院長則向筆者表達(dá)了另外一個具有“前瞻性”想法和觀點的思考——打造醫(yī)院“名院名科”。

學(xué)科建設(shè)發(fā)展相似，

“名院名科” 打造卻各有挑戰(zhàn)

目前大多數(shù)醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)發(fā)展路徑大同小異，盡管信心充足，但具體實戰(zhàn)打法還不明朗。每個實操動作之間，缺乏連貫性，更像是在學(xué)科建設(shè)發(fā)展核心“點”層面的試探，學(xué)科價值產(chǎn)業(yè)鏈的頂層設(shè)計也比較表淺，甚至力不從心。

其實，這位院長兩年前就曾與筆者有過聯(lián)系，當(dāng)時的他迫切需要通過第三方學(xué)科構(gòu)建專業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)取得一定成果，但最后卻不了了之。這次交流看似“深思熟慮”，但幾乎沒有取得實質(zhì)性進(jìn)展， 究其原因還是因為打造名院名科是塊硬骨頭。

公允地說，從這位院長推進(jìn)“名院名科”項目的投入來看，的確突破了以往學(xué)科建設(shè)發(fā)展的固有思路，高舉高打“名院名科”項目，本該更具醫(yī)院品牌核心競爭力的目標(biāo)性。但“名院名科”項目的打造也并非一件易事，需取決于抓主行業(yè)和政策的雙重窗口期。

醫(yī)院面對挑戰(zhàn)，要進(jìn)行差異化競爭，重點發(fā)力學(xué)科細(xì)分領(lǐng)域，針對產(chǎn)品體系和品牌形象的發(fā)展訴求，以及能否后續(xù)復(fù)制、輸出成功與否開展一系列后續(xù)工作。打造“名院名科”項目，不是簡單地只對名院名科做支柱業(yè)務(wù)，或者結(jié)合運(yùn)營管理服務(wù)的差異化優(yōu)勢，學(xué)科市場競爭價值就能進(jìn)行判定，而是要基于學(xué)科支柱業(yè)務(wù)，與核心團(tuán)隊進(jìn)行大量的溝通和引導(dǎo)，更多地以全局視角來思考業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)目標(biāo)和機(jī)會，才能達(dá)成賦能醫(yī)療資源供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

那么，“名院名科”項目的投入產(chǎn)出比如何評估？怎樣才能建設(shè)學(xué)科品牌核心競爭力？事實上，這正是將尚在發(fā)展中的學(xué)科建設(shè)轉(zhuǎn)換為有效的產(chǎn)品的商業(yè)模式，需要盡快提升醫(yī)院運(yùn)營效率、營收及利潤，這才是醫(yī)院面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

拒絕“短平快”，建設(shè)“名院名科”

追求長遠(yuǎn)和品牌效應(yīng)

學(xué)科建設(shè)發(fā)展不僅僅為了給醫(yī)院創(chuàng)造價值，更重要的是，作為品牌核心競爭力元素，能不能實現(xiàn)從技術(shù)轉(zhuǎn)為應(yīng)用的突破，形成競爭壁壘，成就醫(yī)院。

針對這個案例中的院長，他的確具有國際視野，對于醫(yī)療產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈、底層邏輯、戰(zhàn)略協(xié)同、生態(tài)圈內(nèi)循環(huán)等也具備清晰的認(rèn)知，能夠思考到醫(yī)院學(xué)科建設(shè)發(fā)展的一系列戰(zhàn)略問題。

同時，他也很愿意去做 “名院名科”項目的重資金量投入，推動學(xué)科建設(shè)發(fā)展深度創(chuàng)新工作，能讓用戶得到醫(yī)療服務(wù)的實惠，提升服務(wù)品質(zhì)，解決用戶痛點，符合為用戶創(chuàng)造價值這個核心。

從短期來看，學(xué)科建設(shè)與發(fā)展的路線，被視為提升醫(yī)院當(dāng)下業(yè)績量的救命稻草，能把一些關(guān)鍵的運(yùn)營指標(biāo)提升上來，但也意味著那樣學(xué)科建設(shè)發(fā)展可能有“后遺癥”。從長期來看，這段時間內(nèi)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的有些決策是非持久的，甚至是非理性的。

實際上，打造醫(yī)院名科的建設(shè)與發(fā)展，不能完全靠“經(jīng)驗化”，其中一種有效解決方案就是引入醫(yī)管專業(yè)機(jī)構(gòu)。在此，筆者以我們運(yùn)營策略團(tuán)隊2017年在武漢濟(jì)和醫(yī)院邀請打造醫(yī)院名科為例做一些分享。

首先，我們對該醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項目標(biāo)的： 醫(yī)院管理創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈資源整合、資源共享、供應(yīng)鏈支持、管理培訓(xùn)、技術(shù)引進(jìn)等服務(wù)支持與升級方面做了基本評估。我們發(fā)現(xiàn)：

該醫(yī)院學(xué)科品牌思維極度缺乏：重用戶輕品牌，重活動輕調(diào)性。“功利主義”至上，把“品牌定位系”視之為浮躁。據(jù)悉，該院兩年前也引進(jìn)過醫(yī)管公司咨詢與培訓(xùn)服務(wù)， 以“短平快”運(yùn)營模式替代了用戶體驗，以快速提升業(yè)績量的捷徑代替了品牌調(diào)性的進(jìn)化。也就是說，重了運(yùn)營和方略，輕了競爭和品牌。這樣培訓(xùn)效果貌似有用，實則無效，一般都落地不了。

我們運(yùn)營策略團(tuán)隊為了達(dá)成實施目標(biāo)的落地，曾提出需經(jīng)武漢濟(jì)和醫(yī)院董事會同意授權(quán)，本人以執(zhí)行院長角色，全程介入輔導(dǎo)與教練過程，取得了不錯的效果。在實戰(zhàn)過程中，與其說是為醫(yī)院學(xué)科創(chuàng)新發(fā)展提供思路和解決方案，不如說是就醫(yī)院共同關(guān)心的學(xué)科建設(shè)話題，展開技術(shù)創(chuàng)新分享討論。我們的重點放在學(xué)科發(fā)展創(chuàng)新的“聚焦單點，出奇制勝”上。在持續(xù)構(gòu)建學(xué)科運(yùn)營能力方面，重點培育學(xué)科知識樹、理念、要點等方面。

同時，我們還根據(jù)醫(yī)院實際情況，歸納總結(jié)了其優(yōu)勢特點：

• 一是武漢三甲醫(yī)院能做的骨科手術(shù)，濟(jì)和醫(yī)院也能做同樣水準(zhǔn)的手術(shù)，而且醫(yī)療服務(wù)價格的收費(fèi)還不高；

• 二是快速打造出以骨科為重點學(xué)科、在頸肩腰腿痛、腰椎間盤突出、脊柱側(cè)彎、股骨頭壞死、強(qiáng)直性脊柱炎、各種骨折及關(guān)節(jié)置換業(yè)務(wù)，具有不亞于公立醫(yī)院實力的學(xué)科團(tuán)隊以取得好成績。

打造“名院名科”項目，

怎樣才能取得突破性進(jìn)展？

隨著醫(yī)療健康時代的不斷進(jìn)步，大多數(shù)醫(yī)院也在逐步迎來屬于自己的覺醒，探索什么才是適合自己醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)，這中間會遇到很多抉擇。比如，在現(xiàn)如今的學(xué)科建設(shè)發(fā)展中，“名院名科”競爭就是主旋律，那名科是靠需求驅(qū)動技術(shù)改進(jìn)？還是靠技術(shù)驅(qū)動做需求升級？事實上，大多數(shù)醫(yī)院都經(jīng)過了長久的學(xué)科實踐與積累，“名院名科”項目的打造與布局，這要求它每一步都要有更細(xì)致的考量，也將會面臨更多內(nèi)外部的挑戰(zhàn)。

“名院名科”項目的打造，關(guān)鍵是在學(xué)科生態(tài)體系和行業(yè)中找到適合自己醫(yī)院的定位，向高價值的管理服務(wù)方向進(jìn)發(fā)。無論是發(fā)揮和拓展醫(yī)院多年的學(xué)科基因和優(yōu)勢，還是執(zhí)行落地和臨床實踐，其每一步都會涉及到學(xué)科IP儲備和產(chǎn)業(yè)鏈布局的靈活調(diào)整，如果做得好，就能夠給同行展示出來“眼前一亮”的新感覺。

筆者認(rèn)為，做學(xué)科建設(shè)發(fā)展，不解決醫(yī)療資源生產(chǎn)供給端的問題，難談“名院名科”乃至學(xué)科品牌影響力的增長。因為醫(yī)療資源生產(chǎn)供給端，最需要解決的問題，就是找到專業(yè)能力極強(qiáng)的學(xué)科帶頭人，為醫(yī)院重要學(xué)科知識和技術(shù)資源供給強(qiáng)動力。在此之后，將產(chǎn)品打造起來并與市場形成匹配，才標(biāo)志著醫(yī)院初步具備“名院名科” 項目成熟度及管理能力。